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毕业论文范文
[ 编辑:admin   转载:科技组·网络中心 发布:2018-01-08  浏览:73 ]
 

四川农业大学网络教育

毕业论文

 

专业

工商管理

学号

W330214120115

姓名

**

成绩

 

 

初审

意见

 

 

 

 

 

                               初审老师签名:

 

 

 

评审

意见

 

 

 

 

 

 

                               评审老师签名:

 

备注

 

 

 

 

 

 

中远供电公司绩效管理策略研究

 

四川农业大学远程与继续教育学院  工商管理  **

 

 

摘要:有效的绩效管理不仅可以提高企业的运行效率、增强员工的职业素质,还可以达到企业战略目标和员工职业规划的双重实现,绩效管理体系的可行性对于企业整合人力资源具有重要意义。本方在对舟山中远供电公司绩效管理的现状进行实证调查的基础上,找出其原有绩效管理制度的不足及其存在的原因,并尝试建立一个符合该公司实际的绩效管理制度。文章认为中远供电公司绩效管理主要存在员工消极对待、流于形式、绩效目标设计不全面、绩效考核频度不合理、缺乏健全的反馈机制等问题,可采取健全绩效管理组织体系、建立科学合理的绩效管理指标体系和考核制度以及建立权威公平的绩效考核评估体系等对策。

    关键词:绩效;绩效管理;电力企业

 

1  前言

随着以打破垄断,以竞争、优化配置、提高效率为目的的电力体制改革不断深入,电力企业面临着新的市场环境和激烈的竞争。为了提高电力企业的竞争实力,适应电力体制改革,需要充分发挥人力资源管理的作用。绩效管理作为企业战略管理的重要手段和现代人力资源管理的有机组成部分,对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用,可以有效帮助电力企业实施战略目标。我国电力企业的绩效管理还处于起步阶段,在绩效管理中仍存在诸多问题,因此必须进一步优化绩效管理,从而提升企业绩效。

1.1 研究背景

在我国,电力企业多数属于国家控股的国有企业,长期处于垄断经营的状态,在资金来源、人员配置、物资调配等方面具有天然的优势。这种生产经营模式为我国电力企业的发展提供了物质和政策保证,但也引发了电力企业人才流动机制差、资源利用率低、绩效管理体制落后和效率低下等问题。

1.2  研究意义

有效的绩效管理不仅可以提高企业的运行效率、增强员工的职业素质,还可以达到企业战略目标和员工职业规划的双重实现,绩效管理体系的可行性对于企业整合人力资源具有重要意义。电力企业应该以先进、科学的绩效管理理念为基础,通过建立绩效管理的长效机制,实现电力企业绩效管理的制度化、规范化和科学化。通过有效的绩效管理,推动电力企业人力资源和管理体制的转型,促进员工与企业的共同进步,从而促进电力企业长远发展目标的实现。

本文以对舟山中远供电公司着重于绩效管理的现状,在进行实证调查的基础上,找出其现有绩效管理制度的不足及其存在的原因,并尝试建立一个符合该公司实际的绩效管理制度。

 

2  概念界定

2.1  电力企业

电力企业是从事电力生产、经营活动的工业企业,它通过发电、变电、输电、配电等子系统构成的电力系统,进行电能的生产与销售,它实行独立的经济核算,是独立的工商界的经济单位。

本文以舟山中远供电公司为研究对象,但文中涉及的现象与结论对于全国的电力企业都有参考价值。

2.2  电力企业管理

本文着重研究的是电力企业的绩效管理,因此有必要强调一下目前我国电力企业的管理模式。

我国的电力企业管理是人们在特定的生产方式下根据客观经济规律和企业特点对满足社会需要的生产经营活动进行组织、计划、协调和控制。我国的电力企业管理的特点可以概括为三句话:行政性管理;垄断性经营;一元化领导。行政性管理:由于计划体制的影响,电力企业一直作为国家行政机关的附属机构,为了适应政府对企业的计划管理,电力企业在组织结构、部门设置、人员配备等方面与政府行政部门层层对应;垄断性经营:电力企业一直作为我国自然垄断企业,其主要依据认为,电力网络不可分割,一个地区只能有一个网才是全程全网;一元化领导:由于电力企业是资金技术密集型产业,而且是我国的基础性产业,不仅关系到国民经济发展,更是影响国家安全的政治问题。因此政府对电力企业的生产销售、分配等各个环节都严格控制。

这样的管理模式在相当长的历史时期,对于我国的电力发展、促进国民经济建设起到了十分重要的作用,但随着社会主义市场经济体制的不断建立与完善,其弊端日益显现,比如电价不分、产权不明、企业的流动机制差、资源利用率低等,在企业的绩效管理上也有许多突出的问题。

2.3  绩效与绩效管理

绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上,通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质,以达到改善公司绩效的效果。

绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?

客观地说,绩效管理在许多大中型企业中已经成为企业管理的重要管理内容,尤其是一些外资企业,更为看重绩效管理,但在我国的电力企业中,由于长期以来形成的管理模式的影响,在绩效管理上反而做得比较不尽人意。电力企业过去长期垄断经营,封闭管理,其“铁饭碗”、“铁交椅”、“铁工资”现象更为严重,也使相当多的管理干部没有社会变革的压力,因而不思进取,无所作为,其管理思想也过于保守,不重视提高在职员工的素质,“重使用、轻培训”。员工中也有不少人缺乏更新知识的观念,被动应付眼前的工作,“做一天和尚,撞一天钟”。加之企业本身没有有效的激励机制,使广大员工的主人翁责任感调动不起来,积极性难以发挥。

 

3  中远供电公司绩效管理的现状

3.1 中远供电公司及其组织管理情况简介

舟山中远供电公司是隶属于浙江省电力公司的地市级电力企业。目前,全司下设15个职能部室、14个直属单位,共有职工3576人,资产总额37.75亿元。公司为全市1000多家企事业单位提供电力设施和设备维护保障,并承担全市基础电力设施的建设。

中远供电公司的组织管理与我国大多数地市级电力企业差异不大,共设置了15个部门:局长工作部、发展策划部、财务部、生产技术部、人力资源部、基建部、安全监察部、营销部、农电部、审计部、政法部、监察部(与纪委合署办公)、保卫部、离退休工作部、工会办公室。局长工作部在局长负责下开展全局性工作,负责具体的行政事务管理,其他各部门相应的负责块状工作,各司其职,绩效管理工作主要由人力资源部开展实施。

3.2 中远供电公司绩效管理现状介绍

中远供电公司的绩效管理是基于核心胜任能力考评的员工绩效考核形式。于2010年出台了《中远供电公司绩效考核管理办法》,建立员工绩效考评体系,实施员工绩效考核。这些考评体系的评价指标较多地采用员工核心胜任能力定性评价考核。其中主管(中层)及以上考核项目以政策水平、组织协调能力、工作绩效为考核项目内容,一般管理(生产)员工以工作态度、工作绩效、综合素质为考核项目内容。

中远供电公司绩效考核管理办法简介:

1)绩效考核的目的

不断提高公司的管理水平、产品质量,降低生产经营成本和事故发生率,提供公司保持可持续发展的动力;不断提高公司员的工作能力,改进工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性;建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队;通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等),营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

2)绩效考核的原则

公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核,对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行,人力资源部是本制度执行的管理部门。灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。

3)组织领导

   公司成立绩效考核小组,组织领导公司员工的考核工作。考核小组工作职责:负责每月、每周考核总结会;负责考核制度的讨论、修改及监督实施;负责各部门“定量考核”的评价;负责安排各部门下周工作重点。

4)考核标准

  定量考核标准:根据各部门工作性质和任务设置了不同的考核硬指标(具体内容略);定性考核:公司全体员工执行同一标准(工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标,具体内容略)。

5)考核奖惩办法

公司对中层干部的考核实行“周考核、月汇总”的办法,每月由人力资源部统计出各部门本月考核积分;物质奖惩:对中层干部按职务补贴作为考核工资,对部门员工,则按考核积分实施不同的物质奖惩;其他奖惩:包括评优评先等荣誉奖励。

4  中远供电公司绩效管理中存在的问题

有效、合理的绩效管理不仅能帮助电力企业实现经营目标,更有助于提高企业的核心竞争能力。但对舟山中远供电公司调查发现,企业绩效并不理想,主要表现在:

4.1  绩效管理存在抵触情绪,员工消极对待

舟山中远供电公司在实施绩效管理的过程中,大部分员工甚至有些管理者存在抵触情绪,普遍认为绩效考核是浪费时间,认为绩效考核不公正,不能真实反映员工实际的工作绩效状况,考核的结果也很难有效运用,实际用途不大,对绩效考核抱着不认可的态度,使得绩效管理在实施过程中很难取得预期的效果。

4.2  绩效考核流于形式,为了考核而考核

绩效考核的核心价值在于通过系统的方法来测量、评定员工的工作行为和工作效果,改善工作表现,在实现企业目标的同时,提高员工的满意度、成就感,最终达到企业和个人发展的双赢。但在对舟山中远供电公司的调查中,发现有部分领导除对以选拔干部为目的的考核较为重视外,对员工的绩效、能力考核并不重视。流于形式,大家互相应付,机械地填写表格,对付任务。

4.3  简单地把绩效考核作为一种奖惩手段

舟山中远供电公司也存在这方面的问题,仅仅凭考核打分结果作为员工业绩的全面评价,没有在与员工双向沟通中推行绩效考核,没有将员工个人目标与组织发展目标相结合,没有形成系统的考核体系。

舟山中远供电公司在签定目标责任书时,已经把绩效奖金发放与绩效考核挂钩写进了条款内,但在实际操作中,还是存在一些问题,主要表现在:在些部分员工绩效奖金的确定并没有真正和个人实际绩效、能力贡献挂钩,而是凭考核者的印象进行量化;有些部门考核简单化走过场,采用平均主义,谁也不得罪皆大喜欢;有些部分人为地分将员工分成优、中、差等级,进行奖金分配,并与岗位岗级调整、员工任免挂勾,没有真正发挥其激励作用;更有甚者,有些部分把绩效考核和惩罚制度划等号,认为绩效考核就是末位淘汰、惩罚不合格的员工。

4.4  绩效目标设计不全面,缺乏统一的标准

调查还发现,舟山中远供电公司对于绩效考核指标设置还存在两个问题:第一,绩效目标设计不全面,过于关注短期目标,缺乏对长远目标的考量。使得各部门过于关注近期业绩的提升,忽略影响企业长期竞争优势的员工培训、能力提升等。第二,绩效标准设置缺乏统一的标准,过于注重表面的业绩工作,不能公平、合理地衡量工作质量。一方面,对业务人员的绩效考核指标过于繁多,执行难度较大,过于注重量化,对于不可量化的工作却采取回避措施,使业务人员消极对待绩效考核。另一方面,对于管理人员的考核,多是定性考核,过于形式化,指标可衡量性较差,与被考核者实际工作态度、工作能力、贡献关联度不大。

4.5  绩效考核频度不合理

绩效考核频度到底以多少为宜,对于这个问题可谓见智见仁,意见不一。单就理论上讲起来,考评的频度当然是越高越好。首先是能及早地发现和解决问题。其次,员工的表现是逐月不同的,到年中或年底考评时,员工的工作情况已是事过境迁,考评在很大程度上受考评者近因效应的影响,会影响考评结果的客观性和准确性。再者,根据心理学的研究结果,激励讲究及时性,否则激励的效果会以指数关系递减。随着考评频度的降低,考评激励的效果将迅速下降。但是,在管理实践中,随着考评频度的增高,考评的工作量和成本也大幅增加,更为重要的是过频的考核会造成员工的逆反甚至对抗情绪,不仅达不到提高绩效的目的,反而适得其反。因此,过频的考核不经济、不现实,也是不必要的。

调查中发现,中远公司有时一个月要求员工填写多达16份的各种考核表,多头考核、部门间重复考核现象有时较为严重。

4.6  没有重视员工的职业生涯设计

关心员工的发展和成长,引入员工职业生涯设计,是企业 建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下,企业帮助员工设计好自 己的职业目标并努力创造实现的条件,这样既可以使员工得到锻炼,又可以提高员工对企业的归属感。企业的发展靠管理,管理靠人才,人才靠培养,只有设身处地为员工着想,制定和推进员工发展计划,才能激发员工的积极性,保证较高的工作绩效。

中远公司在绩效考核体系中,缺乏对员工的职业生涯规划,部分员工相对缺乏进取的动力,不知道自己的职业定位,从而影响了自身潜能的发挥。

4.7  缺乏健全的反馈机制

调查发现,中远公司在绩效考核中缺乏健全的反馈机制。在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差,影响绩效考评的公正性、客观性,使员工对考评产生一些不满的情绪,致使考评目标不能充分实现。通过绩效考评反馈机制使员工知晓自己的考评结论,更知晓考评结论的原因、自己工作中存在的问题,以及考评人员提出的建设性意见等。 

 

5  中远供电公司绩效管理问题的原因分析

造成上述绩效管理问题存在的原因还是在于认识上的不到位、制度设计上的不科学和管理上的不得法。

5.1  对于绩效管理认识上存在偏差

由于电力企业长期垄断经营形成的职业优越感,使得大多数员工整体的绩效压力不足。而领导层虽然也强调绩效管理的重要性,但却很难严肃、科学地对待绩效管理,没有将绩效管理责任、任务向下层传递,导致各层管理人员不能真正领悟绩效管理的真谛,不清楚绩效管理与个人业绩、企业绩效的利害关系,导致干部员工对于绩效考核有抵触情绪,以致降低了绩效管理的执行效果。

在实际调查中发现,很多中层领导认为考核只是人事或人力资源部门的例行工作罢了,与其他业务部门没有什么联系,更与企业效益与发展不沾边。所以造成考核不负责任,走过场,考核者要么怕得罪人搞平均主义,要么因个人好恶而造成考评结果差距悬殊,把考核当作差事来应付。

5.2  对于绩效管理制度设计上缺乏科学性和有效性

中远供电公司现有的一些绩效管理脱胎于长期以来计划经济时代的一些规章制度和管理模式,许多方案是在原来的基础上修修补补而形成的,缺乏对现代先进的管理理念和管理方法的吸收和接纳,故现有的绩效管理注定缺乏科学性和有效性。绩效目标的设计过于关注短期目标,缺乏对长远目标的考量建立,缺乏绩效管理的长效机制,实现企业绩效管理的制度化、规范化和科学化。绩效标准的设置缺乏统一的标准,对业务人员的绩效考核指标过于繁多,执行难度较大,过于注重量化,对于不可量化的工作却采取回避措施;而对于管理人员的考核,多是定性考核,过于形式化,与被考核者实际工作态度、工作能力、贡献关联度不大。

5.3  对于绩效管理在方法上存在形式化和简单化

完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录工作表现、实施绩效考评、考核结果合理运用、考核结果反馈、绩效改进提升等环节。绩效考核只是绩效管理系统计划、执行、考核、反馈环节中的一环,如果只看绩效考核而忽略对绩效管理过程的控制,只看重单向的考评不注重考核者与被考核者的互动,只看重分数不注重综合评价,只看重结果不注重反馈与改进,这样的考核是没有意义的。

5.4  对于绩效管理缺乏专业的人力资源管理人材

绩效管理属于企业人力管理的范畴,且在人力资源管理中处于核心地位,构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。

现代企业竞争的理论证明:人力资源是企业的第一资源!谁具有了人才优势,谁就具有了发展的主动权。在现代企业管理制度中,人力资源管理的作用越来越显得突出,已成为企业管理的重点和开展的关键。但电力企业受传统计划经济管理体制的影响根深蒂固,对人力资源的管理基本上还停留在经验管理为主的传统管理模式,缺乏对人力资源本质的认识,也没有形成完整的人力资源管理概念,与现代企业人力资源管理模式相差甚远,极不适应现代电力企业的生存与发展。要使电力企业在竞争中寻求发展,就必须重视对人力资源的开发与管理。

人力资源管理需要有一支训练有素的专业队伍。而目前国内大多数电力企业的绩效管理队伍状况是:综合素质不高,大多数是其他工作部门退出来的富裕人员或者是一般性的文员组成,专业管理人才缺乏,中远公司人事部门统计的数据表明:中远公司从事人力资源管理队伍中,有大专或以上文化教育的人数只占职工总数的1.6%,而中远从集团总部到各分支机构,真正人力资源管理毕业或受过相应培训的具有大专以上文化程度的专业人员只有4人,大大低于中远公司其他业务部门文化素质的平均水平。

在管理模式上延续的是传统的人事管理机制和体制,大多数时候发挥的上传下达、填写表格、整理数据的作用,致使绩效管理较为呆板,缺乏创新。

 

6  绩效管理工作的提升策略

绩效管理是实现员工个人绩效与企业整体绩效提升、科学发展的有效手段。电力企业要提高管理水平,实施有效的绩效管理,必须高度重视,建立科学有效的考核体系,全过程做好绩效管理,让绩效管理成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的助推器。针对舟山中远供电公司存在的问题,在绩效管理上拟提出以下提升策略。

6.1  提高企业管理者的绩效意识,健全绩效管理组织体系

绩效管理工作的首要任务是转变企业管理者的观念,绩效考核的最终目的是帮助员工改善绩效,进而使管理者、员工和企业共同发展。因此,必须坚持绩效考核致力于绩效提升这一根本目的,在这个认识前提的基础上,对管理者进行培训,促使其转变观念,正确认识绩效管理的作用,树立绩效管理人人有责的思想,建立系统的绩效管理理念,促使各级管理者真正承担起绩效管理相应的责任,正确推行绩效管理。

建立绩效管理统一的领导机构,建立由主要或分管领导牵头、绩效管理主管部门负责、其他各部门主要负责人参与的绩效管理委员会,以提高绩效管理的专业性和权威性。主要职责是统一研究制定企业绩效管理政策和制度、统一部署和处理绩效考核中的重大问题、统一研究推动考核结果的合理运用、处理考核结果申诉,以及督促各部门承担绩效管理职责、分解考核目标与任务、深入推进绩效管理工作。

6.2  建立目标明确的绩效管理计划

绩效计划应对执行绩效管理做出明确、细致的规划,保证每个环节都有人负责,保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。分清各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色;同时,根据不同的部门或业务,设置不同绩效考核目标、指标体系、考评周期、考评方式等,把整个绩效管理定义得非常清楚。

6.3  建立科学、合理的绩效管理指标体系

根据舟山中远供电公司是电力企业这一特点,应该建立企业、部门、个人三位一体的绩效考核指标体系,尽量做到科学、合理。绩效指标的选择必须体现个性化管理,要针对不同类型的部门或岗位,选择相应类型的绩效考核指标体系。绩效考核指标应兼顾短期目标与长期目标,定量指标可以根据企业总体目标层层分解,定性指标则必须在上下级充分沟通的情况下制定。同时,考核指标的设计一定要考虑被考核者的工作负荷,标准要合理、适度,不宜过高,太难达到就打击了员工的积极性;太容易做到就没有激励作用,不利于员工清楚认识自己,不利于促使其提高能力和水平。

在制定指标体系前,首先要明确考核内容,包括本部门、本岗位的工作内容,更应反映全局的发展战略和工作要求,要把企业绩效、部门绩效和个人绩效联动起来,综合考核。其次要建立起完善的岗位工作标准体系,制定各岗位关键胜任力指标模型,根据岗位标准与胜任力模型建立考核指标,使指标、标准设计更加合理、科学。

6.4  建立程序完备、方式优化的绩效考核制度

第一,强化绩效考核的过程控制。过程控制的重点是沟通、监督和指导三个环节,绩效沟通在于改善考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标时,管理者和员工要充分沟通,双方达成一致,共同确定;实施绩效计划时,部门负责人应就绩效计划的内容与员工保持沟通,进行有效地监督,了解和掌握下属的工作态度、进度和质量,提出改进建议与意见,辅导其提高能力,提升业绩。第二,要选择合理的考核周期。工作业绩一般短期内要取得效果,工作态度往往直接影响到工作业绩指标,因此业绩类、工作表现类指标评价周期应注重短期;工作能力不是短期内可提高的,其评估周期应以半年或年度作为评价周期。在类别上,对中高层管理人员、科研人员、管理人员、业务或技术技能人员等要设置不同的评价周期。要综合根据目标达成的期限、工作的难易程度等,确定适宜于各级、各类人员的考核周期。第三,实行全方位绩效评估。绩效评价是绩效管理的核心环节,应该全方位、多方式进行评估。全方位评价是由被评估者自己、直接上司、下属、同事等评价主体实施全面评估。设定各评价主体的权重,直接上司对被考评者承担直接领导、管理与监督责任,因此其考评权重一般在50%70%;下属考评权重一般20%左右,同级考评、自我考评的权重一般各控制在10%左右为宜。评估方式可采取评分、民主测评、个别谈话、调查等多种方式相结合。第四,强化绩效反馈机制。绩效反馈是绩效考核周期非常重要的环节、也是最后的环节,绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不只是告诉员工考评结果,更重要的是告诉员工为什么会产生这种水平的绩效、应该如何避免出现低的绩效,以及员工个人在态度、能力、工作方式等方面需要改进。同时,通过面谈,双方对下一考核阶段的绩效目标进行规划、达成一致,使绩效管理的过程形成一个不断改善、提高的良性循环。

6.5  建立权威、公平的绩效考核评估体系

为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明,需在绩效管理委员会的统一领导下,建立权威的绩效考核评审制度和公平的员工申诉制度。绩效考核评审制度,主要用于督促各部门、各单位主管领导有效地组织绩效考评工作,分析解决绩效考评中普遍存在的主要问题,保证绩效考评的公平性;并对绩效考核的实施过程进行监督、事中及事后评估,对绩效考评的效度、信度以及科学性、合理性等进行评估,以期改进工作。员工申诉系统可确保员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见,可以在一定时间内通过一定的程序提出申诉,谋求合理的解决,同时也可以督促考评者真实、客观、合理、公平地进行考评。

6.6  逐步建立起个人职业发展规划

要坚持以人为本的管理思想,将员工个人职业发展规划与个人绩效管理紧密联系起来,真正实现事业留人,感情留人,制度留人。在绩效评估的基础上,企业应该根据员工的发展潜力、专业特长、能力优势等,规划员工的职业发展,把个人的职业发展规划与企业的发展战略目标结合起来,员工才会真正把企业当作是实现个人理想、价值的舞台,充分地调动主观能动性。

 

7  结语

有效的绩效管理不仅可以提高企业的运行效率、增强员工的职业素质,还可以达到企业战略目标和员工职业规划的双重实现,绩效管理体系的可行性对于企业整合人力资源具有重要意义。电力企业应该以先进、科学的绩效管理理念为基础,通过建立绩效管理的长效机制,实现电力企业绩效管理的制度化、规范化和科学化。通过有效的绩效管理,推动电力企业人力资源和管理体制的转型,促进员工与企业的共同进步,从而促进电力企业长远发展目标的实现。

 

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